‘Aanslag op ons duur­vermogen’

Het begon al met de instelling van de avondklok, op 23 januari. Toen was meteen duidelijk dat de coronacrisis van iedereen een lange adem zou vergen. Zelfs tot de allerlaatste seconde van 2021 aan toe, weten we nu. Lilian: “Dat vereiste veerkracht en duurvermogen. Omdat het impact had op alle facetten van ons werk. We moesten continu scherp blijven, anticiperen op een steeds veranderende werkelijkheid en telkens opnieuw onze plannen en werkwijzen bijstellen. Dit was extra zwaar omdat het veel langer duurde dan we ons hadden voorgesteld.”

Uitstellen geen optie

Daar kwam nog bij: waar COVID-19 in het eerste pandemiejaar nog een legitiem excuus was om sommige zaken even te laten liggen, was dat nu geen optie meer. Hans: “Denk bijvoorbeeld aan het aanbesteden van nieuw brandweermaterieel of het opleiden en oefenen. Daar moesten we echt mee verder, ter voorkoming van schade aan onze paraatheid en vakbekwaamheid. Terwijl intussen ook het repressieve werk gewoon doorging.” Iets wat uiteindelijk bijzonder goed is opgepakt. Hans: “Daar was ook helemaal geen discussie over, dat deden we gewoon. Organisatie breed hebben we daarmee veel veerkracht getoond, juist omdat de omstandigheden steeds anders waren dan we verwachtten.”

Werkwijzen op de schop

Met veel improvisatievermogen, inventiviteit en flexibiliteit zijn er passende oplossingen gevonden, daar waar dat nodig was. In alle lagen en afdelingen van de organisatie. Ook als dat betekende dat ingesleten werkwijzen op de schop moesten. “Zo hebben we versneld geleerd om digitaal te werken en vergaderen, iets wat gegarandeerd een blijvertje is”, denkt Hans. “Neem ook de organisatie van ons toezicht”, vult Lilian aan. “Wat kan ik als toezichthouder nog wel en wat kan niet? Dat was steeds opnieuw de vraag als de situatie weer veranderde. Omdat veel bedrijven vanwege het thuiswerkadvies gesloten waren, werden veel van onze adviesgesprekken telefonisch en online gevoerd. Het was steeds een kwestie van kijken wat er wél kan en daar vervolgens naar handelen.”

Steeds meer ervaren

Niet alles was nieuw, in dat tweede coronajaar op rij. Lilian: “Veel scenario’s waar we mee te maken kregen, hadden we immers al eerder voorbij zien komen. Ging de situatie weer eens van versoepelingen naar aanscherpingen of andersom, dan was het een kwestie van oude protocollen afstoffen. Ook in het Regionaal Operationeel Team (ROT) konden we enigszins leunen op eerder opgedane ervaringen. We raakten ervaren in het dealen met COVID-19. Daardoor was er meer ruimte voor al het overige werk, dat ook gewoon doorging.”

VRHM als platform

Kenmerkend voor 2021 was dat VRHM ook regelmatig als (kennis)platform fungeerde om vraagstukken van gemeenten te begeleiden. Hans: “In de tweede helft van 2021 worstelden burgemeesters bijvoorbeeld met de toenemende polarisatie in de samenleving. Om dat in onze achttien gemeenten bespreekbaar te maken hebben we toen bijeenkomsten belegd, met als doel daar een aantal handvatten voor te bieden. Daarmee waren we echt van meerwaarde.” Daarnaast organiseerde VRHM zogenoemde ‘Omgevingswetuurtjes’ en tal van andere digitale sessies, bijvoorbeeld over de gevolgen van klimaatverandering.

Juiste schaal

Een vergelijkbare rol pakte VRHM op toen in december 2021 bekend werd dat Apache Log4J een gevaarlijke kwetsbaarheid bevatte. Met digitale ontwrichting in de samenleving als mogelijk risico. Ook toen bereidde de VRHM de achttien gemeenten daarop voor. Hetzelfde laken een pak toen in diezelfde maand, vanwege dreigende tekorten in de asielopvang, de druk op gemeenten werd opgevoerd om opvang te regelen. Hans: “Hoewel het niet strikt tot onze wettelijke taken behoorde maakten wij op die momenten de inschatting dat wij de juiste schaal, kennis en kunde hadden om voor gemeenten van meerwaarde te zijn.”

Naar een nieuw risicoprofiel

Om ook voorbereid te zijn op de crisis die we nu nog niet kennen is VRHM inmiddels volop aan de slag met de ontwikkeling van een nieuw risicoprofiel. Wat zijn huidige maar ook nieuwe risico’s die onze regio bedreigen? En wat zijn mogelijke aanjagers die de effecten van afzonderlijke maar ook gestapelde crisistypen kunnen vergroten? Lilian: “Daar grip op krijgen is een kwestie van constant onze voelhorens blijven uitzetten, daar met partners over in gesprek gaan en van nog meer datagedreven werken. We moeten namelijk voorkomen dat we ons organiseren op de crisis van gisteren.”

Plan for the worst

Wim Kan grapte ooit al: ‘Voorspellen is moeilijk, vooral als het over de toekomst gaat’. “Maar dat we die crisis van morgen nog niet exact kennen mag niet de reflex veroorzaken dat we denken dat het wel zal meevallen”, waarschuwt Hans. “Zo hebben we onlangs onze handen vol gehad aan een aantal stormen. Wij hebben ons toen regelmatig afgevraagd wat het zou betekenen als de effecten nog twee keer erger waren geweest. Ons adagium is: ‘Plan for the worst, hope for the best’. Wij maken ons druk om dingen die er echt toe doen. Dat uitgangspunt garandeert dat we ook in de toekomst adequaat kunnen handelen.”